企业规模和企业的市场反应力之间的矛盾一直是企业的心病所在，“大企业病”体现的程序复杂、流程冗长、官僚体制、员工宁可无功不可无过、在市场上反应迟缓等，这在瞬息万变的信息时代无疑是致命的，而把“企业责任目标、责任主体下放到一线”是一种新的思路，通过授权方式的变革，赋予与市场和客户直接接触的一线员工以决策权，将管理结构自上而下命令式的结构变成细胞式的自组织模式，可以在某种程度上解决企业的效率问题，这也是一些企业已经着手尝试的，如佳能的细胞式组织模式，海尔正在推行的自主经营体模式等。

细胞式的生产方式：

军队是天然适合一线决策的组织。战场瞬息万变，任何一个决策拖延却可能影响战局，所以才会有“将在外军令有所不受”之说。美军进驻阿富汗初期，曾派出一个小分队突击，这些经过特殊训练的士兵，每个人都配备先进的通讯设备，一旦发现敌情，他们就可以呼叫后方的炮火和空中力量进行打击。这种超强的前线决策效率，大大提高了美军的战斗力。企业之间的商业竞争中越来越复杂，快速的形势变化，也需要一线员工做出决策，分散的生产方式也会显得更有效率。佳能从1997年开始采用一种被称为细胞式生产方式的自律分散型生产方式，将生产线拆分为一个个的生产组装小组，每个小组成员却精通多道工序，而不是如以前每个员工只熟悉一道工序，每个操作者在独立的制造生产线上操作，赋予一线以灵活生产的权力。1998年变革即开始取得成效。劳动生产率平均提高了近50%。日本一些大企业也在逐渐采取佳能的细胞式生产方式，以进一步提高生产效率，降低生产成本。中国的高科技企业华为也加入了“让大企业变小”的阵营，当华为成为一个世界性的跨国公司之后，作为治疗大公司病的药方。任正非提出：“让听得见炮声的人呼唤炮火”，逐步将决策权向一线下放。房企也天然适合自下而上的细胞式组织模式，房地产行业是知识密集型产业，企业的价值是通过员工的知识和创造力来实现的，一线员工了解市场的瞬息万变，又了解自己和公司的战略时，他们的决策往往更适应企业的发展。如果在现有“片区、项目部”的模式之上赋予“片区、项目部”足够的自主决策权，同时在集团管控层面进行自上而下的监控，可能是我们企业未来发展的方向。

自主决策下的激励模式：

决策权下放的前提，首先是员工有主动工作的动力。战争中可以将呼唤炮火的权力交给前线的士兵，在大敌当前的情况下，每个人都同仇敌忾，大家都有“打胜仗”的团队目标，没有人会为私人利益而做出违反团队目标的决策。但在企业的运营当中，“大敌当前”的假设并不存在。每个员工都知道“企业是属于我们大家的”是一句听上去不错的口号，也是一句不高明的谎言，所以，决策权下放前，如何让员工有充分的决策热情和精益求精的工作态度，是我们企业首先要解决的问题。

经济利益之外，员工和企业有着众多的目标不一致，调整这些目标，使得企业与员工有着统一的敌人和目标，才可以使决策权的下放不会造就员工徇私的温床。在知识密集型行业里，为了将大家的目标捆绑到一起，很多企业都采用了员工持股的方式统一员工与企业之间的目标。但股份制并不是万能，员工持股能保证利益共分享，却不能保证员工时刻勤奋，三个和尚没水吃的故事就是一个典型的案例：三个和尚却是“股东”也是“合伙人”，但是当责任不明确的时候，每个和尚却不再有动力劳动，他们都在等待分享别人的成果，而不再付出自己的勤奋，最后大家只能共同忍受没水喝的现状。

决策权下放与独立绩效：

为了避免出现三个和尚没水吃的局面，避免股权激励造成的责任不明，我们必须在下放决策权的同时，将员工或团队的局部成果，作为考核员工的主要方式，使得决策权的下放，变成局部下方和局部考核，我们可以尝试实行员工为组织核心的业务链条，将领导推动员工的工作转变为员工主动的推进，并设置相应的考核机制以激发员工的积极性。在这种情况下，领导就成为员工的资源，为了实现自己的团队目标，员工就会通过各种方法，尽可能多的获得领导的支持。显然，在一个需要整体配合的企业中，或者是整体配合的团队中，任何一种形式的独立核算却很容易造成大家对内部资源的争夺。内耗是以局部放权来激发员工主动性的副产品。战场上，如果只奖励那些冲锋在前的团队，只奖励第一个占领敌军阵地的战士，那么每个士兵都会要求更多的后方支援，而不再追求精益求精的判断。同时局部权力下放也会有流程的隐患，为了避免风险，企业又会在流程上加强对决策权的管控，对基层组织和员工进行资金和人力的控制，运用分散的做法将决策权的下放控制在一定的范围内。这个办法解决了浪费问题后，出现了新的问题，团队的行为一旦超出授权范围，就又回到了审批的流程之中，这决策权的范围又很难界定。限制过紧会影响员工价值的发挥，限制不足又容易带来资源浪费。

决策权的下放，重点扶持生产一线，完善现场施工一线的管理已是我们必然的选择，要控制住一线的权力，又要激发员工的主动性，又不带来目标的分散，这成为了我们企业面临的重大管理课题。

（源昌城建集团总经理 黄灿辉）